Kako lideri mogu popraviti slomljenu školsku kulturu (Mišljenje) - Nezavisni sindikat prosvetnih radnika Vojvodine -

Već duže vreme sam frustriran obrazovnim programima za lidersko vođenje zbog njihove sladunjavosti i sklonosti ka pokazivanju vrline (ovo je ono što me podstaklo da napišem Vođstvo koje razbija kavez još davno). I već sam bio impresioniran Michaelom Sonbertom, osnivačem Rebel Culture i Skyrocket Education, upravo zato što on izbegava sve to. Prvi put sam upoznao Michaela u jednoj školi u Milvokiju pre mnogo godina. Bio sam zadivljen njegovim nepokolebljivim, bezkompromisnim pristupom koučingu. Danas on obučava nastavnike i lidere u 300 urbanih škola i škola koje su u procesu preokreta. Nedavno je koautor Nepokolebljivo liderstvo: 21 strategija za uspeh u urbanim školama i šire. Nedavno sam razgovarao s njim o novoj knjizi i liderstvu u 2026. Evo šta je imao da kaže. —Rick Rick: Michael, izašla ti je nova knjiga pod naslovom Nepokolebljivo liderstvo. Reci mi nešto o njoj. Michael: Verujem da su mnogi obrazovni radnici nedovoljno obučeni i nedovoljno podržani. Previše njih su im govorili, od strane lidera, drugih nastavnika i, najviše poražavajuće, od pisaca koji su milion milja udaljeni od stvarnih škola, da je dobar nastavni rad, kultura i liderstvo misterije—zagonetka nalik Rubikovoj kocki koju možete rešiti samo ako ste dovoljno pametni. U praksi, sastojci izvrsne škole su jednostavni za opisivanje. To ne znači da su ih lako izvršavati. Knjiga je ispunjena sa 21 strategijom koje vođe škola mogu da sprovedu da učvrste kulturu, obezbede bolju obuku i podršku svom osoblju, i poboljšaju akademske rezultate. Rick: Ko je vaša ciljna publika? Michael: Uvek me iznenadi kada se zaposleni jednog urbanog obrazovnog okruga koji ima poteškoća nalaze kako čitaju knjigu koju piše zamenik direktora iz bogatog predgrađa. Nemam sumnje da ovi autori neguju i pokušavaju da dodaju vrednost. Ali često su van dodira. Želeli smo da napišemo knjigu koja bi bila dragocena za lidere koji su na trećem ili petom nastavniku po izboru za godinu, čiji pomoćnik direktora predaje puno radno vreme, čiji čas fizičkog vaspitanja istovremeno obavlja i dužnost medicinske sestre, i čiji nastavnici — ne svi, ali neki — dolaze u školu sa stisnutim stomakom. Kako lideri u tim sredinama mogu da uspeju? Rick: Za one koji su čitali vaše prethodne radove, šta je ovo novo drugačije? Michael: Ovo je mnogo više uputstvo za praksu. Sadrži konkretne korake kako vođe škola mogu da dizajniraju vizionarske izjave, postave ciljeve i vode veoma efikasne sastanke. Uključujemo najbolje prakse za planiranje, procese i korišćenje jezika za uvodjenje novih ideja u osoblje. Svako poglavlje sadrži najbolje prakse za realizaciju, zamke koje treba izbegavati i ključni primer razgovora—ponekad od lidera prema nastavnom osoblju, a ponekad prema drugim liderima. Na kraju, svaka tema uključuje posebne aspekte obrazovanja učenika sa posebnim potrebama, jer specijalno obrazovanje donosi jedinstvene izazove i jer nijedna škola ne može biti zaista odlično mesto ako nije dobro za sve učenike. Rick: Na početku posvećujete poglavlje 'očekivanja odraslih'. Šta to znači? Michael: U mnogim školama, očekivanja prema odraslima su nejasna, nepotpuna ili potpuno izostavljena. Ljudi mogu dolaziti kasno, propuštati odgovore na e-poštu i ne predavati planove časa. Ovo deluje kao naizgled male stvari koje zajedno opterećuju mnoge škole. Pre mnogo godina, držao sam trening za tim školskog vodstva koji je pripisivao akademske poteškoće škole lošem kurikulumu, čestoj zameni nastavnog osoblja i čak staroj, zapuštenoj zgradi. Sve su to bili realni problemi. Ali na kraju, direktor je udario pesnicom o sto i rekao: 'Naš problem je što naši nastavnici treba da budu ovde u 7:30 ujutru, ali na osnovu našeg parkinga nikad to ne biste rekli.' Rick: Govorite o 'univerzalnoj odgovornosti'. Šta pod tim mislite? Michael: Dajem primer. Partner škola u Filadelfiji pokušavala je da eliminiše mobilne telefone. Uveli su bezbroj pravila kako bi učenici bili fokusirani, ali to nije potrajalo. Pravila su bila neravnomerno i nedosledno sprovođena. Jedan nastavnik koji se držao pravila je odustao od tog posla jer su učenici rekli da je on 'jedini koji zaista brine'. Univerzalna odgovornost znači da je posao svakoga u zgradi da održava očekivanja. Rick: U svakom poglavlju ukazujete na česte zamke. Retko ko je spreman da otvoreno prozove loše prakse liderstva. Zašto da to učinite ovde? Michael: Često sam video kako okruzi ili pojedinačne škole isprobavaju novu inicijativu, a zatim odustaju nakon eventualnih nespretnosti, nedostatka konteksta za promenu ili otpora osoblja. Znajući uobičajene zamke omogućava vođama škola da ih ili izbegnu ili da se kroz njih snađu. Rick: Koje su dve od najčešćih zamki liderstva? Michael: Obeću dve. Prva je nedostatak jasne vizije o tome kako sve u gradu treba da izgleda, zvuči i oseća se. Kakav zvuk treba da ima dobar prelaz kroz hodnik? Da li nastavnici govore učenicima dok se kreću ka času i usmeravaju one kojima je potrebno? Da li učenici idu bezbedno ali sa hitrošću—ili trče i guraju? Bez te jasne smernice, nastavnici i lideri škole postaju reaktivni kada nešto krene po zlu. Druga zamka je odlaganje davanja povratnih informacija—hvatanje, pravljenje proaktivnih izgovora za osoblje i izbegavanje držanja ljudi odgovornima. Ako su ono čemu težimo i način na koji delujemo u službi toga jasno do kraja, povratne informacije—i pozitivne i konstruktivne—treba da budu lake. Rick: Ako biste danas mogli dati jedan savjet vođama škola, koji bi to bio? Michael: Usred paradigme u kojoj su mnogi školski lideri postali vatrogasci koji reaguju na svaki problem, imajte na umu da je škola vaša škola. Učenici su vaši učenici. I sve što se dešava na kraju će završiti na vama. Pokažite saosjećanje i dajte milost. Ali ako se neki član osoblja pojavi 10 minuta kasno na sastanak i ta tačnost predstavlja očekivanje, morate nešto da kažete. Ako član osoblja govori loše o učenicima ili porodicama, recite nešto. Na kraju, što češće ulazite u učionice kako biste osigurali da nastava izgleda onako kako treba da izgleda u vašim zgradama. Ova konverzacija je uređena radi dužine i jasnoće.