Skala zaczyna się w głowie

Skala zaczyna się w głowie Przez lata mówiła, że prowadzi małą firmę rodzinną. Dopiero gdy zmieniła sposób myślenia o własnym biznesie, pojawiły się zagraniczni partnerzy, większe kontrakty i ambitniejsza strategia. Agnieszka Szewczyk, właścicielka Kedarix i Kedarix Edu, opowiada o budowaniu pozycji w męskiej branży, przywództwie, odporności i o tym, dlaczego rozwój przedsiębiorstwa zawsze zaczyna się od rozwoju lidera. W branży technicznej, zdominowanej przez mężczyzn, nie wystarczy 'być obecnym'. Co musiałaś w sobie zbudować, żeby zostać potraktowaną poważnie na rynku? Przede wszystkim musiałam zbudować silną pozycję liderki, do czego dążyłam przez wiele lat. Na początku kariery zdarzało się, że postrzegano mnie przez pryzmat stereotypu blondynki, a nie jako osobę posiadającą wiedzę techniczną i kompetencje biznesowe. Lecz dzięki swojej ciężkiej pracy, zdobywanemu doświadczeniu oraz poszerzaniu wiedzy udało mi się przełamać ten schemat. Myślę, że w dojściu do miejsca, w którym obecnie jestem, bardzo pomogły mi również moje cechy charakteru: konkretność, ambicja, konsekwencja i pewność siebie. Cieszę się, że mogłam zmieniać się tak dynamicznie, a jednocześnie realizować zawodowo i czerpać satysfakcję z pracy. Nieustannie inwestuję w swój rozwój, ponieważ zależy mi na zbudowaniu marki o silnej pozycji na rynku międzynarodowym. Bez szkoleń, networkingu, wymiany doświadczeń i budowania wartościowych relacji biznesowych prawdopodobnie nie byłoby to możliwe. Wierzę, że lider nie może zatrzymać się w miejscu. Musi stale się uczyć, obserwować zmiany i rozwijać razem z firmą. Zaczynałaś od bardzo skromnych warunków, garażu i domowego zaplecza. Kiedy pojawił się pierwszy moment, w którym poczułaś, że to już nie jest 'mała firma', tylko rosnący organizm? Zaczynaliśmy bardzo skromnie, dlatego że nie dysponowaliśmy odpowiednimi środkami finansowymi, a ja dopiero uczyłam się, jak ten rynek funkcjonuje w praktyce. Byłam nowicjuszką, więc wiele rzeczy poznawałam metodą prób i błędów. Każdy kolejny etap rozwoju wymagał ode mnie odwagi, cierpliwości i gotowości do podejmowania decyzji mimo niepewności. Z roku na rok sytuacja wyglądała coraz lepiej. Stopniowo mogliśmy pozwalać sobie na zakup kolejnych maszyn, najczęściej dzięki nabywaniu używanych maszyn w niższych cenach. Każda taka inwestycja była dla nas dużym krokiem naprzód, ponieważ zwiększała nasze możliwości produkcyjne i pozwalała realizować coraz bardziej wymagające zlecenia. Tak naprawdę dopiero po około osiemnastu latach pracy w branży pojawiła się możliwość wyraźnego przyspieszenia procesów modernizacji w firmie. Zaczęłam rozumieć, że nowoczesna firma nie może opierać się jedynie na dobrym produkcie. Potrzebuje również uporządkowanych procesów, odpowiednich ludzi, świadomego przywództwa i jasno określonej strategii. Przez wiele lat mówiłam publicznie, że prowadzę małą firmę rodzinną. Po pewnym czasie zrozumiałam jednak, że muszę zmienić swoje myślenie. Więc zaczęłam mówić o firmie jak o rozwijającym się przedsiębiorstwie, które może działać nie tylko lokalnie, ale również na rynkach zagranicznych. Ta zmiana sposobu myślenia utwierdziła mnie w przekonaniu, że nasze nastawienie ma realny wpływ na decyzje. Niedługo później zaczęły pojawiać się nowe kontakty zagraniczne, a z czasem także większe zamówienia. Wtedy po raz pierwszy naprawdę poczułam, że nie prowadzę już jedynie małej firmy, lecz rozwijającą się organizację, która ma potencjał, by osiągać znacznie więcej. Co było największym ryzykiem w całej Twojej drodze biznesowej i czy dziś powiedziałaby Pani, że było ono konieczne? Jednym z największych wyzwań w całej mojej drodze biznesowej był moment, w którym musiałam zwolnić około dwóch trzecich członków mojej załogi. Przyczyną było to, że część pracowników działała poza firmą, na moich materiałach, bez mojej wiedzy. Wśród tych osób byli ludzie, z którymi pracowałam niemal od początku. Sytuacja wydarzyła się w najgorszym możliwym momencie – podczas pandemii, kiedy wiele przedsiębiorstw zmagało się z problemami i wyzwaniami, z jakimi świat biznesu wcześniej nie miał do czynienia. Odczułam to jako ogromny cios ze strony osób, którym ufałam. Musiałam jednak odsunąć emocje na bok i podjąć decyzję, która zabezpieczy przyszłość firmy. Z perspektywy czasu uważam, że przejście przez ten kryzys było potrzebne. Dało mi możliwość zbudowania zespołu od nowa i stworzenia bardziej przejrzystych zasad współpracy. W pierwszym okresie wymagało to ogromnej mobilizacji zarówno ode mnie, jak i pracowników, którzy pozostali w firmie. Musieli oni przejąć część obowiązków osób, które odeszły, i jednocześnie utrzymać ciągłość realizacji zamówień. Paradoksalnie to doświadczenie przyniosło firmie również pozytywne skutki. Mogliśmy na nowo zdefiniować role, obowiązki i zasady odpowiedzialności. Dzisiaj wiem, że właśnie dzięki temu kryzysowi byłam w stanie jeszcze bardziej rozwinąć skrzydła i ruszyć dalej. Kedarix dziś to już nie tylko firma, ale zorganizowany system technologiczny i produkcyjny. Jak wyglądała transformacja z 'firmy rodzinnej' w nowoczesne przedsiębiorstwo przemysłowe? Na pewno nie był to prosty i szybki proces. Po kryzysie, który dotknął firmę, bardzo intensywnie zabraliśmy się do pracy. Wiedzieliśmy, że musimy uporządkować organizację od podstaw i ograniczyć ryzyko wynikające z niejasnych procedur czy zbyt dużej zależności od wiedzy pojedynczych osób. Kiedy procesy zostały powtórnie opisane i uporządkowane, podjęliśmy decyzję o ponownym ubieganiu się o certyfikację systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2015. Udało nam się ją uzyskać. Certyfikację traktowaliśmy jako narzędzie, które pomaga utrzymywać określone standardy jakości, kontrolować procesy i nieustannie je doskonalić. Obecnie jesteśmy również na zaawansowanym etapie wdrażania spersonalizowanych agentów wykorzystujących sztuczną inteligencję. Chcę jednak wyraźnie podkreślić, że naszym celem nie jest zastępowanie pracowników technologią. Sztuczna inteligencja ma wspierać ich w codziennej pracy, przyspieszać powtarzalne działania i ułatwiać dostęp do informacji. Człowiek nadal pozostaje odpowiedzialny za ocenę sytuacji, relację z klientem i ostateczne decyzje. Cała transformacja trwała wiele lat. Stanowiła sumę wielu mniejszych, konsekwentnie realizowanych działań. Wszystko dopracowywaliśmy krok po kroku – powoli, ale konsekwentnie. To właśnie pozwoliło nam przejść drogę od firmy rodzinnej do nowoczesnego przedsiębiorstwa przemysłowego. Kiedy firma rośnie, zmienia się rola właściciela. Z czego najtrudniej było Ci zrezygnować w codziennym działaniu? Kiedy firma zaczęła dynamicznie się rozwijać, coraz wyraźniej odczuwałam, że brakuje mi czasu – przede wszystkim dla siebie i dla dzieci. Niemal całą energię inwestowałam w rozwój technologiczny przedsiębiorstwa. Z jednej strony bardzo mnie to cieszyło, ponieważ widziałam efekty wieloletniej pracy. Z drugiej – pojawiło się zmęczenie, a organizm zaczął domagać się odpoczynku. Zrozumiałam, że muszę na chwilę zwolnić, ponieważ w przeciwnym razie przemęczenie zacznie wpływać na moje zdrowie i na jakość podejmowanych przeze mnie decyzji. Najtrudniejsze było dla mnie zrozumienie, że moja rola powinna bardziej koncentrować się na kierunku strategii, rozwoju i tworzeniu nowych możliwości, a nie wyłącznie na codziennym nadzorowaniu wszystkich zadań operacyjnych. Postanowiłam więc wrócić do podróżowania po świecie, które jest moją pasją. Wyjazdy do Indii, na Maderę i Filipiny stały się ważnymi punktami mojej wewnętrznej transformacji. Właśnie tego potrzebowałam, ponieważ za każdym razem wracałam z nową perspektywą i głową pełną pomysłów na kolejne przedsięwzięcia. Obecnie staram się wyjeżdżać przynajmniej raz w roku, aby odzyskać energię i zdystansować się od codziennych obowiązków. Bardzo lubię swoją pracę i ogromnie cieszy mnie rozwój przedsiębiorstwa, ale dbam już o to, aby znaleźć chwilę wytchnienia. Co było impulsem do stworzenia Kedarix Edu – czy to był brak wiedzy na rynku, czy potrzeba zmiany sposobu myślenia o biznesie? Uważam, że zadecydowały oba te czynniki. Dostrzegłam wyraźną lukę pomiędzy wiedzą, której potrzebują przedsiębiorcy i pracownicy, a tym, co jest dostępne na rynku. Na początku lat dwutysięcznych sama uczestniczyłam w szkoleniach organizowanych przez SIMP. Dzięki nim mogłam wejść znacznie głębiej w świat uszczelnień, zdobyć wiedzę potrzebną w codziennej pracy, a przy okazji nawiązać relacje biznesowe i pozyskać klientów. To doświadczenie pokazało mi, że dobrze przygotowane szkolenie może także otwierać drzwi do rozwoju zawodowego, wymiany doświadczeń i budowania nowych kontaktów. Drugim impulsem była potrzeba zmiany sposobu myślenia o biznesie. W branży działa wiele przedsiębiorstw, które czasami opierają zarządzanie przede wszystkim na intuicji i przywiązaniu do sprawdzonych metod. Takie doświadczenie jest niezwykle cenne, jednak podejście w rodzaju: 'zawsze tak robiliśmy i nadal będziemy tak robić', może być ograniczające. Rynek, technologia i oczekiwania klientów zmieniają się zbyt szybko, aby można było ignorować nowe rozwiązania. Uważam, że otwartość na zmianę i ciągłe aktualizowanie wiedzy są dziś niezbędne. Nasze szkolenia nie koncentrują się wyłącznie na kompetencjach twardych. Dużą wagę przywiązujemy również do umiejętności miękkich, szczególnie istotnych dla specjalistów do spraw sprzedaży i handlowców, którzy na co dzień rozmawiają z klientami oraz reprezentują swoje przedsiębiorstwa. Sama wiedza o produkcie nie zawsze wystarcza. Trzeba umieć zadawać właściwe pytania, słuchać, diagnozować potrzeby, jasno przedstawiać rozwiązania i budować długotrwałe relacje. Kedarix Edu jest bardziej projektem edukacyjnym czy narzędziem budowania nowej kultury sprzedaży i przedsiębiorczości? Od początku zależało nam na tym, aby Kedarix Edu łączył obie te funkcje. Z jednej strony chcemy wspierać przedsiębiorstwa poprzez przekazywanie praktycznej i specjalistycznej wiedzy. Z drugiej – chcemy aktywnie kształtować nową kulturę sprzedaży i zarządzania w branży technicznej oraz występować jako krajowy lider wyznaczający nowe kierunki w edukacji przemysłowej. Program Kedarix Edu powstał również dlatego, że dostrzegliśmy dużą niszę w zakresie specjalistycznych szkoleń technicznych. Kiedy zaczęliśmy kontaktować się z kontrahentami i rozmawiać o ich potrzebach, zainteresowanie okazało się duże. To utwierdziło nas w przekonaniu, że warto uruchomić projekt. Na naszych szkoleniach łączymy kompetencje twarde i miękkie. Wiedza techniczna pozwala właściwie rozumieć produkt i proponowane rozwiązania, natomiast kompetencje komunikacyjne pomagają tę wiedzę skutecznie przekazać oraz dopasować ofertę do realnych potrzeb klienta. Właśnie połączenie tych dwóch obszarów stanowi, moim zdaniem, fundament nowoczesnej i odpowiedzialnej sprzedaży. W edukacji biznesowej często mówi się o teorii, a Ty działasz w bardzo praktycznej branży. Czego biznes edukacyjny może się nauczyć od przemysłu? Myślę, że przede wszystkim praktycznego podejścia do edukacji. Zarówno podczas naszych szkoleń, jak i w codziennej pracy często wykorzystujemy wiedzę teoretyczną, ale sama teoria ma wartość dopiero wtedy, gdy można ją zastosować do rozwiązania realnego problemu. Jesteśmy firmą, w której wiedza techniczna zostaje przekształcona w konkretny produkt trafiający do odbiorcy. Widać więc bardzo wyraźnie, że pomiędzy teorią a praktyką musi istnieć bezpośrednie połączenie. Wiedza musi pomagać podejmować decyzje i rozwiązywać problemy. Podobnie jest w biznesie. Najpierw trzeba zrozumieć wszystkie elementy – procesy, materiały, zasoby, role i zależności, a następnie połączyć je w całość i zastosować w praktyce. Przemysł uczy, że każdy błąd teoretyczny może mieć bardzo konkretny skutek: stratę materiału albo niezadowolenie klienta. Dlatego edukacja powinna być oparta na rzeczywistych sytuacjach, z którymi uczestnicy mogą spotkać się w swojej pracy. Właśnie w taki sposób tworzyliśmy Kedarix Edu. Zależało nam na połączeniu wiedzy technicznej z praktyką. Dlatego nasze szkolenia obejmują zarówno uporządkowane podstawy teoretyczne, jak i praktyczne zadania, przykłady i analizę rzeczywistych problemów. Uczestnik powinien nie tylko wiedzieć, ale również rozumieć, jak tę wiedzę wykorzystać. Co dziś daje Ci największe poczucie stabilności? Firma, ludzie czy własna wewnętrzna odporność? Myślę, że żyjemy w czasach, w których poczucie stabilności może być jedynie chwilowe, a nawet złudne. Wszystko potrafi zmienić się niemal z dnia na dzień. Dlatego trudno mi jednoznacznie wskazać jedną rzecz, która zapewniłaby mi trwałe bezpieczeństwo. Nawet jeśli przez pewien czas coś daje poczucie spokoju, mam świadomość, że okoliczności mogą się zmienić. Wydarzenia na świecie, wojna w Ukrainie, konflikty na Bliskim Wschodzie, napięcia gospodarcze czy masowe protesty – pokazują, jak wiele czynników pozostaje poza naszą kontrolą. Nie jestem w stanie przewidzieć, co wydarzy się jutro, ale zawsze staram się mieć plan i konsekwentnie go realizować. Jednocześnie wiem, że plan nie może być czymś sztywnym i niezmiennym. Jeśli pojawiają się nowe okoliczności, trzeba umieć go dostosować. I chyba właśnie ta umiejętność daje mi dziś największe poczucie stabilności – zdolność do zmiany i adaptacji. Należę do osób, które stosunkowo szybko odnajdują się w nowych warunkach biznesowych, obserwują otoczenie i starają się nadążać za zmianami technologicznymi, gospodarczymi oraz społecznymi. Największą stabilność daje mi dziś nie przekonanie, że nic się nie zmieni, lecz świadomość, że potrafię reagować na zmianę. Wiem, że niezależnie od okoliczności będę szukać rozwiązań, dostosowywać plany i konsekwentnie iść dalej. Gdybyś miała opisać swoją drogę jednym zdaniem, które oddaje jej sens, jak by ono brzmiało? 'Nie pozwól, aby okoliczności definiowały twoją przyszłość, to odwaga do ciągłego rozwoju, determinacja i gotowość do zmian sprawiają, że marzenia stają się rzeczywistością'. Rozmawiał: Marcin Andrzejewski Zdjęcia: Lidia Skuza