Pozytywny bunt. Beata Drzazga o odwadze, która buduje biznes

Zbudowałaś biznes w ochronie zdrowia, weszłaś w nieruchomości, przedsięwzięcia międzynarodowe i kolejne projekty. Na pierwszy rzut oka to bardzo różne światy. Co jest ich wspólnym mianownikiem? Umiejętność zarządzania napędzana pasją. Do tego dochodzą wizja i konsekwencja. Tego zazwyczaj nie widać na początku. Ludzie zaczynają się zastanawiać, co stoi za danym przedsięwzięciem, dopiero kiedy powstanie coś dużego. Można działać w różnych branżach, ale mechanizmy budowania organizacji pozostają podobne. Trzeba wiedzieć, dokąd się zmierza, umieć podejmować decyzje i przede wszystkim potrafić pracować z ludźmi. Sam pomysł nie wystarczy. Należy jeszcze stworzyć wokół niego organizację, która będzie w stanie ten pomysł zrealizować. W biznesie bardzo dużo mówi się o dywersyfikacji. Ty od lat realizujesz ją w praktyce. Jak rozpoznać moment, w którym warto wejść w nową branżę, a kiedy powiedzieć sobie: to już za dużo? Najpierw trzeba zadać sobie bardzo uczciwe pytanie: czy naprawdę kocham działanie na tyle, żeby być w stanie to wszystko kontrolować? Drugie pytanie brzmi: czy potrafię znaleźć ludzi, którym będę mogła zaufać i którzy zdołają prowadzić firmę również wtedy, kiedy mnie przy niej nie będzie? Czym innym jest inwestowanie w wiele spółek, a czym innym operacyjne zarządzanie kilkoma biznesami jednocześnie. Można mieć udziały nawet w stu firmach, ale jeśli chcesz być operacyjnie zaangażowany, to się nie uda, bo możliwości człowieka są ograniczone. Jedną firmę możesz prowadzić z pełnym fokusem, drugą jeszcze bardzo mocno nadzorować, być może trzecią również. Przy kolejnych wszystko zaczyna zależeć od jakości menedżerów. I jeszcze jedna rzecz: skalowanie nie może oznaczać utraty jakości. Możesz rozszerzać firmę na kolejne miasta, województwa czy państwa, ale musisz cały czas sprawdzać, czy organizacja za tobą nadąża. Skala ma sens tylko wtedy, kiedy nie niszczy wartości, na których zbudowałeś biznes. Czyli największym ograniczeniem przedsiębiorcy nie zawsze jest kapitał. Czasami jest nim zdolność organizacji do funkcjonowania bez niego? Zdecydowanie. W pewnym momencie największym wyzwaniem stają się ludzie. Musisz znaleźć menedżerów, którzy rozumieją twoją wizję, potrafią podejmować decyzje i którym możesz zaufać. W Betamedzie byłam bardzo mocno skupiona na działalności operacyjnej. Przy innych przedsięwzięciach mogłam już funkcjonować bardziej inwestycyjnie. To zupełnie inny model. Jeżeli zarządzasz organizacją zatrudniającą setki czy tysiące osób, odpowiedzialność i poziom zaangażowania są nieporównywalne. Dlatego dywersyfikacja nie może być kolekcjonowaniem firm. Musi być świadomą decyzją dotyczącą tego, gdzie jestem potrzebna operacyjnie, a gdzie moja rola może być już właścicielska lub inwestycyjna. Często powtarzasz, że biznes nie ma płci. A jednak kobiety nadal czasami zachowują się tak, jakby musiały najpierw udowodnić, że zasługują na miejsce przy stole, zamiast po prostu przy nim usiąść. Dlaczego? Zbyt często same zadają sobie pytanie: 'Czy jestem wystarczająco dobra?'. A bardzo często są świetne. Problemem nie jest brak kompetencji, tylko brak wiary we własne możliwości. Mężczyźni częściej podejmują decyzję i ruszają. Nie zawsze mają komplet wiedzy, nie zawsze są przygotowani w stu procentach, ale zakładają, że części rzeczy nauczą się po drodze. I w tym akurat warto ich naśladować. W biznesie nigdy nie będziesz wiedział wszystkiego. Nigdy nie wyeliminujesz całego ryzyka. Jeżeli będziesz czekać na moment, w którym wszystko będzie pewne, możesz nie zacząć nigdy. Potrzebne jest pozytywne zbuntowanie. Mówisz sobie: mam plan, wiem, czego chcę, sprawdziłam to, co mogłam sprawdzić, i wchodzę. Resztę przyniesie życie. Co było dla Ciebie trudniejsze: zarobienie pierwszego miliona czy zachowanie odwagi do podejmowania kolejnych ryzykownych decyzji, kiedy miałaś już znacznie więcej do stracenia? Jedno i drugie, tylko z różnych powodów. Co ciekawe, ja właściwie nie pamiętam momentu, w którym pomyślałam: 'Zarobiłam pierwszy milion'. To nie było dla mnie celem. Byłam tak skupiona na firmie, pacjentach, pracownikach, swojej wizji i misji, że pieniądze cały czas zostawały w biznesie. Nie oddzielałam tego w głowie: to jest już moje, a to jeszcze firmy. Pamiętam natomiast zupełnie inny moment. Wygrałam konkurs i podpisałam kontrakt z NFZ na kwotę blisko dwóch milionów złotych rocznie. Oczywiście były to pieniądze przeznaczone na realizację usług, personel i wszystkie koszty działalności, ale pamiętam, jak wyszłam po podpisaniu umowy, wsiadłam do tramwaju i nie mogłam uwierzyć, że to się naprawdę wydarzyło. Pomyślałam wtedy coś bardzo prostego: 'To teraz mogę wejść do sklepu i kupić sobie Raffaello, nie zastanawiając się, czy to nie jest zbytek'. To niezwykłe, bo zamiast historii o luksusowym samochodzie czy pierwszym drogim zegarku mamy pudełko Raffaello. Czy właśnie wtedy po raz pierwszy poczułaś finansową wolność? Chyba tak. I dopiero teraz, kiedy mnie o to pytasz, uświadamiam sobie, jak ważny był to moment. Pamiętam jeszcze coś – pierwsze wypłaty dla pracowników. To był 2002 rok. Poszłam do banku, wypłaciłam około 30 tysięcy złotych i przyniosłam pieniądze w reklamówce. Wtedy wiele osób nie miało jeszcze kont bankowych. Lekarze i pielęgniarki przychodzili więc do mnie po wypłatę, za cały etat było wtedy 1.200 zł. Pamiętam kobietę, której wypłaciłam za pól etatu ok. 900 zł . Pamiętam kobietę, której wypłaciłam około 900 złotych. Rozpłakała się i powiedziała: 'Boże, pani Beatko, aż tyle?'. Ja dodałam jej jeszcze 200 zł od serca. Do dziś mam ten obraz przez oczami, jak cudownie jest komuś pomagać. . To są chwile, które zostają. Nie pamiętam pierwszego miliona dla siebie, ale pamiętam emocje człowieka, któremu mogłam zapłacić za jego pracę. I to chyba bardzo dużo mówi o tym, czym zawsze był dla mnie biznes. Twoja historia pokazuje, że nie trzeba mieć idealnych warunków startowych, żeby zbudować dużą organizację. Co ostatecznie decyduje o sukcesie: talent, odwaga czy odporność psychiczna? Wszystko razem. Odporność psychiczna jest niezwykle ważna, ale ona również powstaje w trakcie drogi. Kiedy zaczynasz działać odważnie, życie zaczyna cię testować. Dostajesz po głowie, podnosisz się i stajesz się silniejszy. Przychodzą trudne sytuacje, niesprawiedliwość, rozczarowania, czasami zdrada ze strony ludzi, którym ufałeś. To boli, ale jednocześnie hartuje. Nie chodzi o to, żeby nigdy nie upaść. Chodzi o to, żeby nauczyć się wstawać i nie pozwolić, aby kolejne doświadczenie odebrało ci zdolność do działania. Nie da się stworzyć przedsiębiorcy wyłącznie na podstawie książek i biznesplanów. Część kompetencji zdobywa się dopiero wtedy, kiedy rzeczywistość mówi: 'sprawdzam'. W świecie zarządzania lubimy liczby, modele, KPI, Excela i analitykę. Ty bardzo mocno mówisz również o intuicji. Czy po 25 latach w biznesie potrafisz jej zaufać bardziej niż kiedyś? Zdecydowanie. Dzisiaj wiem, że intuicja jest jednym z narzędzi zarządzania. Oczywiście potrzebujemy danych, liczb, analiz i Excela. Ale kiedy zarządzasz ludźmi przez wiele lat, zaczynasz dostrzegać rzeczy, których nie ma w tabelkach. Jeżeli czujesz, że coś w relacji z człowiekiem jest nie tak, nie ignoruj tego. Jeżeli jakaś droga biznesowa wygląda logicznie na papierze, ale wewnętrznie czujesz, że coś się nie zgadza, zatrzymaj się i jeszcze raz ją przeanalizuj. Przez lata intuicję traktowano jako coś mało biznesowego. Dzisiaj coraz lepiej rozumiemy, że doświadczenie buduje w człowieku zdolność błyskawicznego rozpoznawania pewnych schematów. Ja swojej intuicji słucham bardzo uważnie. W Twoim sposobie zarządzania bardzo mocno powraca człowiek. Czy empatia nie staje się jednak niebezpieczna, kiedy trzeba podejmować twarde decyzje? Empatia nie oznacza braku stanowczości. Można być wymagającym i jednocześnie traktować człowieka z szacunkiem. Kiedyś funkcjonowało przekonanie, że pracownik powinien bać się szefa, że ludźmi trzeba zarządzać strachem. Dla mnie to jest prymitywne podejście. Asertywność nie jest brakiem kultury, podobnie jak empatia nie jest słabością. Możesz stawiać bardzo wysokie wymagania, podejmować trudne decyzje i egzekwować wyniki, nie odbierając przy tym drugiej osobie godności. Biznes jest przecież tworzony przez ludzi. Możemy mieć najlepszą strategię na świecie, ale ostatecznie ktoś musi chcieć ją razem z nami realizować. Otaczasz się dzisiaj również bardzo młodymi przedsiębiorcami. Czego najbardziej im zazdrościsz, w pozytywnym znaczeniu, a czego najbardziej się obawiasz? Zazdroszczę im tego, że wszystko jest jeszcze przed nimi. Mają dostęp do technologii, wiedzy i możliwości, o których my na początku nawet nie mogliśmy marzyć. Widzę bardzo młodych ludzi, którzy dzięki swoim kompetencjom technologicznym potrafią budować firmy o ogromnej wartości. To jest fascynujące. Dostrzegam również drugą stronę. Młody człowiek patrzy dzisiaj na ludzi, którzy budowali firmy przez 20 czy 30 lat, widzi efekt końcowy i może pomyśleć: 'Jak ja mam im dorównać?'. Media społecznościowe pokazują sukces, ale bardzo rzadko ukazują cenę, która za nim stoi. Obawiam się też, że część młodych ludzi zdaje sobie sprawę, jak ciężkie jest prowadzenie firmy, ile wiąże się z tym odpowiedzialności, ryzyka i problemów, i mówi: 'Nie chcę tego' i mają do tego prawo, bo przecież przedsiębiorczość wymaga ciekawości i odwagi. A przecież przedsiębiorczość wymaga ciekawości i odwagi. Powinno się spróbować. Jeżeli się nie uda, trzeba powiedzieć sobie: 'Nie szkodzi. Wyciągam wnioski i idę dalej'. Twoja aktywność coraz mocniej wychodzi poza sam biznes. Angażujesz się między innymi w działania dotyczące ochrony zwierząt. Czy wraz z sukcesem zmienia się definicja odpowiedzialności przedsiębiorcy? Myślę, że to jest odpowiedzialność nie tylko przedsiębiorcy, ale człowieka. Bardzo mocno wierzę w to, że człowieka można poznać po tym, jak traktuje zwierzęta. Zwierzęta są od nas zależne i nie mogą same upomnieć się o swoje prawa. Sukces daje rozpoznawalność i możliwość dotarcia do większej liczby osób. Jeżeli masz taki głos, moim zdaniem powinieneś czasami użyć go w imieniu tych, którzy sami nie mogą się obronić. Po 25 latach od stworzenia Betamedu mogłabyś już przede wszystkim konsumować efekty tego, co zbudowałaś. Tymczasem znów tworzysz struktury, rekrutujesz ludzi i zaczynasz kolejny rozdział. Co dzisiaj budujesz? Kupiłam jedną trzecią udziałów w Klubie Przedsiębiorczości i mam wrażenie, że zaczynam trochę tak jak kiedyś w Betamedzie. Budujemy strukturę, zatrudniamy dyrektorów, kierowników, pracowników, żeby stworzyć z nimi zespół wraz z moimi dotychczasowymi, świetnymi pracownikami. Sama uczestniczę w rekrutacjach i szukam ludzi, których nazywam perełkami. Takich, z którymi od pierwszej rozmowy czujesz wspólne wartości, energię i przekonanie, że możemy razem stworzyć coś wyjątkowego. Chcę zbudować zespół, który będzie realnie wspierał przedsiębiorców. Nie tylko poprzez kontakty czy wiedzę, ale również poprzez zwyczajną ludzką życzliwość. Zależy mi na tym, żeby przedsiębiorcy czuli, że ktoś chce, aby ich firmy rosły, że mają wokół siebie ludzi, którzy naprawdę im kibicują. Mam poczucie, że zaczynam kolejny bardzo ważny etap, który przyniesie ludziom radość i rozwój. Na koniec chciałbym, żebyś na moment zapomniała o wszystkich liczbach, firmach i sukcesach. Gdyby Beata Drzazga z 2026 roku mogła usiąść naprzeciwko młodej Beaty, która właśnie decyduje się założyć pierwszą firmę, co by jej powiedziała? Powiedziałabym: nie schodź z tej drogi. Nie rezygnuj ze swojego pomysłu. Daj ludziom to, co zamierzałaś im dać. I pamiętaj, że wszystkie trudne rzeczy, które cię spotkają, są częścią życia i biznesu. Nie dotyczą tylko ciebie. Będziesz upadać, będziesz cierpieć, ludzie czasami cię zranią. Będziesz podejmować decyzje, których inni nie zrozumieją, ale wstawaj z kolan i nigdy nie zawracaj. Powiedziałabym też młodej Beacie coś, co wtedy być może najbardziej potrzebowała usłyszeć: jestem z ciebie bardzo dumna. Dziękuję ci, że się odważyłaś. Dziękuję, że byłaś zbuntowana, że chciałaś od życia więcej, że mimo wszystko szłaś dalej. Kocham cię za to. Chyba właśnie odwaga jest słowem, które najlepiej spina całą tę historię. Odwaga i bunt. Pozytywny bunt. Nie bać się i iść dalej. Rozmawiał: Marcin Andrzejewski Zdjęcia: Lidia Skuza