Hidden Champion war gestern: Warum Konkurrenten plötzlich Partner werden

Hidden Champion war gestern: Warum Konkurrenten plötzlich Partner werden Von: Thorsten Giersch Drucken Teilen Marantec lässt Start-ups sein Geschäftsmodell attackieren und verbündet sich mit Konkurrenten. Dahinter steckt eine radikale Mittelstandsstrategie. Hidden Champions geraten unter Druck: Digitalisierung, internationaler Wettbewerb und vergleichbare Produkte zwingen viele Mittelständler, ihre Strategie zu überdenken. Marantec geht ungewöhnlich weit. Der Hersteller von Torantrieben öffnet sich für Start-ups, kooperiert mit Wettbewerbern und stellt sogar eigene Kernkompetenzen infrage. Aus dem klassischen Hidden Champion soll ein 'Open Champion' werden – ein Modell für die Transformation des deutschen Mittelstands. Content-Partnerschaft Dieser Artikel entstand in Kooperation mit Markt und Mittelstand. Deutschlands Türöffner kommen aus Bielefeld: Marantec baut Torantriebe und alles, was Tore bewegt: Antriebssysteme, Sicherheitssysteme, die dahinterliegende Software und digitale Geschäftsmodelle – mit einer sehr hohen Wertschöpfungstiefe. Das Unternehmen ist praktisch überall auf der Welt tätig, auch mit eigenen Vertriebsgesellschaften. Die Exportquote liegt bei mehr als 70 Prozent. Ein typischer Hidden Champion, der aber nicht mehr so genannt werden will. 'Weil wir anders arbeiten und weil wir eine andere Strategie haben', erklärt Co-CEO Andreas Schiemann. 'Wir wollen auch mit Start-ups zusammenarbeiten und weniger 'hidden', sondern maximal 'open' sein.' Links Michael Schwetje, rechts CEO Andreas Schiemann (Marantec Group). © Felix Niekamp – more.than.u.C. Hidden Champion? Marantec will genau das nicht mehr sein Der Wandel in der Kommunikation erschien der Geschäftsführung notwendig, weil die deutsche Industrie einen 'wirklich extremen Strukturwandel' durchläuft. Marantec antwortete mit Offenheit und Innovationsfreude, die auch von außen kommen darf. 'Wir haben unsere Geschäftsmodelle von Start-ups stressen lassen', sagt Kerstin Hochmüller, ebenfalls Co-CEO. 'Wir sind schon vor Corona zu dem Ergebnis gekommen, dass wir unsere Strategie viel radikaler überarbeiten müssen.' In dieser Transformation sei der Hidden Champion zu sehr Einzelkämpfer. Es gehe darum, mehr mit gleichgesinnten Familienunternehmen zu kooperieren und Stärken zu bündeln, um Größe zu entwickeln. Dann ließ Marantec Start-ups das eigene Geschäftsmodell angreifen Eine weitere Idee: Wer mit Start-ups auf Geschäftsmodelle schaut, erkennt, wie schnell sich wesentliche Teile radikal ändern lassen. 'Wir haben all unsere Prozesse im Blick und dann kommen Start-ups und picken sich die Dinge heraus, die am erfolgversprechendsten sind und die disruptieren sie ganz schnell', sagt Hochmüller. Dabei zeigte sich, dass das Unternehmen glaubte, in manchen Bereichen Kernkompetenzen zu haben. Tatsächlich gab es sie nicht mehr. Es zeigten sich allerdings auch Kernkompetenzen, die die Geschäftsführung bisher nicht gesehen hatte. Ein Beispiel sei das Wissen über Rechtslagen in vielen Ländern, sagt Hochmüller. 'Wir wissen, welche Dokumentationspflichten es dort gibt. Da sind ganz viele Dinge, die dann auf einmal eine Kompetenz werden, die wir vorher abgetan haben.' Die schwierigste Transformation beginnt bei den eigenen Ingenieuren Die Beschäftigten mitzunehmen, sei eine große Herausforderung, vor allem bei den Ingenieuren, sagt Schiemann. Da, wo konstruiert und entwickelt werde, sei seit vielen Jahrzehnten gelernt, das Produkt immer weiter zu optimieren. Sich zu fragen, ob das wirklich noch zum Nutzen des Kunden sei, stoße erst einmal auf Unverständnis. Aber wenn man in Projekten zeigen könne, wozu diese Fragen führten, gebe es auch eine große Begeisterung. 'Es braucht eine gewisse Zeit, Begleitung und immer wieder Motivation und Fokussierung darauf, was uns wirklich differenziert.' Gute Produkte reichen plötzlich nicht mehr Ein weiterer Grund, warum 'open' aus Sicht der Marantec-Geschäftsführung besser ist als 'hidden', liegt in den neuen Kommunikationsmethoden. Früher reichte es, sich über Produkte und deren Qualität zu beweisen. Das spricht für sich und spricht sich herum. 'Wir sind der Meinung, dass das nicht mehr reicht', sagt Co-Chefin Hochmüller. 'Weil unsere Produkte immer vergleichbarer werden und sich die Vertriebskanäle drastisch verändert haben.' Dank digitaler Daten wisse man heute, wie ein Kunde bewerte, ob ein Produkt gut sei oder nicht. 'Und dann stellen wir auf einmal fest, das nicht mehr interessiert, was wir an Vergleichen angestellt haben', erklärt Hochmüller. 'Es sind persönliche Erfahrungen, die auf einmal den Ausschlag geben.' Auch Emotionen. Daraus folgt, eine andere Kommunikation zu wählen. 'Die lag uns aber gar nicht, weil wir ja sehr sachlich, fachlich sind', erinnert sich Hochmüller. Die Webseiten, Produktkataloge und PR waren weit entfernt davon, Geschichten zu erzählen. Dann erzählt der Maschinenbauer plötzlich von Werten 'Wir fingen an zu erzählen, wer wir sind und welche Werte wir haben', erinnert sich Hochmüller. 'Wir sind freiheitlich organisiert, wir gehen mit Menschen motivierend um. Das sind Attribute, die neben den Produkten eine große Bedeutung bekommen haben und die auch erzählt werden müssen.' Wichtig ist auch eine Antwort auf die Frage, wie das Unternehmen aussieht, wenn es mal mit der Transformation fertig ist. Der Begriff Open Champion sei dabei ein wichtiges Symbol gewesen, sagt die Co-Geschäftsführerin. Mehr Offenheit – und plötzlich steigt die Aufmerksamkeit 'Interessanterweise war die Aufmerksamkeit außen schlagartig viel größer. Wir sollten Unternehmerinnen und Unternehmern erklären, was wir damit meinen, was sich dahinter verbirgt', sagt Hochmüller. Und dann sei das nach innen gezogen. Damit hätten sie gar nicht gerechnet. Es habe auch viel Input gegeben, um die Philosophie weiterzuentwickeln. 'Wir sind da reingeschlittert und jetzt kommen wir da auch gar nicht mehr heraus.' Es sind Sätze, die ganz anders klingen als aus Unternehmen, für die die Kontrolle der Kommunikation wichtiger als alles andere ist – als ob man PR in der heutigen Zeit noch kontrollieren könnte. Bedenken, zu transparent zu sein, hat die Marantec-Leitung nicht. 'Man sollte sich davon freimachen zu glauben, ganz viele Dinge behüten zu müssen, die irgendwie kopierbar sind', sagt Co-Chef Schiemann. 'Das sind leider nur noch sehr wenige Dinge, die technologisch begründet den ganz großen Unterschied machen. Die Unterschiede liegen auf anderen Ebenen.' Besser sei die Grundeinstellung, ehrlich mit einem starken Wertegerüst mit anderen Unternehmern und Unternehmerinnen ins Gespräch zu gehen, dann entstehe schnell ein Vertrauen. In der Folge erfahre man recht schnell, ob die Ansichten recht gleich seien, sagt Schiemann. Etwa: Wir fertigen die gleichen Grundkomponenten. Wir haben die gleichen Maschinen, wir müssen in Gebäude investieren, wir haben ein Fachkräftethema zu lösen. Wenn aus dem 'größten Feind' plötzlich ein Partner wird Erfahren haben sie bei Marantec, dass die Probleme bei Kooperationen weniger auf Gesellschafter- oder Führungsebene bestehen, sondern eher, wenn sie in den Betrieb getragen werden. So sei in einem Fall im Vertrieb diskutiert worden, wie denn mit den bisher größten Feinden plötzlich ein gemeinsames Projekt laufen könne, erinnert sich Schiemann. 'Diese alten Glaubenssätze und Argumentationen aufzulösen, das ist die Herkulesaufgabe.' Sein Mantra: 'Wir machen alles gleich, wir investieren in die gleichen Dinge, aber wir differenzieren uns nicht. Entscheidend ist doch: Wo ist unser wirklicher Wettbewerb?' Der komme aus unfairen Wettbewerbsbedingungen, aus Ländern, die ihre Unternehmen unterstützten. 'Denen müssen wir uns entgegenstellen und nicht den 200 mittelständischen Betrieben, die in Deutschland Getriebemotoren bauen.' Eine gute Kooperation zeichne sich aus, wenn sie mehrere Ebenen durchdringe. Also nicht nur bei einem Bauteil, sondern auch im Produktmanagement, im Marketing, in der Strategie, sagt Schiemann. 'Das ist aber eine Sache, die über sehr lange Zeit entstehen muss.' Der Ratgeber für Entscheider Der kostenlose Newsletter von Markt und Mittelstand liefert Ihnen zweimal pro Woche alles Wichtige für Sie als mittelständische Unternehmer, aktuelle Trends für Strategie und Finanzierung, nutzwertige Best-Practice-Beispiele aus dem Mittelstand sowie praxisrelevante Studien und aktuelle Forschungsergebnisse. Jetzt den "Markt und Mittelstand"-Newsletter kostenlos abonnieren Vielleicht liegt darin die eigentliche Provokation des Open-Champion-Modells: Der gefährlichste Konkurrent eines deutschen Mittelständlers sitzt womöglich gar nicht 50 Kilometer entfernt. Während heimische Unternehmen dieselben Maschinen kaufen, dieselben Fachkräfte suchen und dieselben Komponenten entwickeln, wächst der Wettbewerbsdruck längst global. Kooperation wird damit nicht zum Gegenteil von Wettbewerb. Sie könnte zur Voraussetzung werden, ihn überhaupt noch bestehen zu können. Quelle: Print-Ausgabe von Markt und MIttelstand September 2026 Die entscheidenden Fakten Hidden Champion war gestern: Marantec bezeichnet sich als Open Champion . Marantec bezeichnet sich als . Start-ups dürfen bestehende Geschäftsmodelle gezielt infrage stellen. dürfen bestehende Geschäftsmodelle gezielt infrage stellen. Das Unternehmen kooperiert sogar mit bisherigen Wettbewerbern . . Gemeinsame Investitionen und Kompetenzen sollen Ressourcen sparen. sollen Ressourcen sparen. Nicht jede vermeintliche Kernkompetenz ist tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil. ist tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil. Mitarbeiter und Ingenieure für den Wandel zu gewinnen, gehört zu den größten Herausforderungen. für den Wandel zu gewinnen, gehört zu den größten Herausforderungen. Produktqualität allein reicht nach Ansicht der Geschäftsführung nicht mehr. reicht nach Ansicht der Geschäftsführung nicht mehr. Emotionen, Werte und Geschichten werden auch im B2B-Geschäft wichtiger. werden auch im B2B-Geschäft wichtiger. Der entscheidende Wettbewerb kommt zunehmend aus internationalen Märkten. kommt zunehmend aus internationalen Märkten. Kooperation könnte für den deutschen Mittelstand vom Tabu zum Wettbewerbsvorteil werden.