¿La siguiente generación está preparada para liderar las empresas familiares?

En el tejido empresarial peruano y latinoamericano, la empresa familiar representa el motor de la economía y la principal fuente de empleo formal. Sin embargo, una de sus mayores vulnerabilidades es el relevo generacional. Ante la duda de si quienes asumirán el liderazgo están listos para desenvolverse en un entorno de volatilidad, disrupción digital y exigencia de sostenibilidad, la respuesta va más allá de un sí o un no: la preparación no depende solo de títulos académicos o del traspaso de acciones, sino de construir competencias integrales y fortalecer la institucionalidad familiar. Históricamente, la sucesión se ha concebido de forma errónea como un evento aislado: el momento en que la generación saliente cede la gerencia general. Esta visión cortoplacista origina tensiones intergeneracionales, pérdida de reputación y destrucción de valor. En cambio, las mejores prácticas demuestran que una transición exitosa es un proceso sistémico y gradual que exige formar a los futuros dirigentes con años de anticipación para consolidar su legitimidad y criterio. Para liderar con solvencia, la nueva generación debe desarrollar competencias directivas, estratégicas y relacionales. En el plano técnico, destacan el juicio estratégico, la innovación y la absorción del conocimiento tácito —el saber práctico no escrito impregnado en la memoria del fundador—. No obstante, el factor diferenciador son las habilidades socioemocionales: inteligencia emocional, comunicación transparente, empatía y gestión de conflictos. Un sucesor puede poseer una brillante formación académica, pero si carece de humildad y capacidad para fomentar confianza entre colaboradores y familiares, su liderazgo será frágil. En este proceso, herramientas como el 'mentoring' y el acompañamiento estratégico ('shadowing') son cruciales. La incorporación del sucesor debe basarse en una asignación progresiva de responsabilidades realistas. Aprender mediante la observación de la toma de decisiones junto a los líderes salientes, sumada a la guía neutral de mentores o directores independientes, facilita la transferencia paulatina de autoridad y capital social. Pero el éxito del relevo no es responsabilidad exclusiva de quien se retira. En la familia y en la empresa se deben preparar las condiciones para que la transición funcione. Aquí aparece la gobernanza: un protocolo familiar, un consejo de familia, un directorio activo y reglas claras sobre participación, roles y sucesión permiten separar los asuntos familiares de los empresariales y reducir conflictos. El consejo de familia, en particular, se convierte en un espacio fundamental donde se discuten los valores compartidos, se gestiona el protocolo, se alinean las expectativas de propiedad y se fortalece la relación entre la familia empresaria y el negocio. Por otro lado, los nuevos líderes no deberían ser formados para conservar la empresa exactamente como la recibieron. Deben tener las aptitudes suficientes para preservar aquello que le da identidad y, al mismo tiempo, transformar lo que necesita cambiarse. Continuidad y renovación no son conceptos opuestos. La verdadera pregunta, entonces, no es si la siguiente generación está calificada para recibir la empresa, sino si se le está preparando para liderarla. Porque heredar acciones puede ser un acto jurídico. Pero heredar un legado empresarial y hacerlo crecer es una responsabilidad que se construye mucho antes de ocupar el puesto del predecesor. *El Comercio abre sus páginas al intercambio de ideas y reflexiones. En este marco plural, el Diario no necesariamente coincide con las opiniones de los articulistas que las firman, aunque siempre las respeta.