¿Realismo o 'comosiemprismo'?

Pocas frases cierran tantas conversaciones en una empresa como «tenemos que ser realistas». Suena sensata, casi incontestable. Nadie quiere parecer ingenuo, buenista o irresponsable, aprobar planes imposibles, plazos inalcanzables o inversiones sostenidas por presentaciones brillantes que ocultan más incertidumbre que solidez. Pero ahí está la trampa: a veces esa llamada al realismo no ayuda a pensar mejor, sino a seguir pensando como siempre para no tener que cambiar demasiado. Demasiadas veces no aparece para pedir mejores datos, sino para poner en cuestión el cambio antes incluso de entenderlo. Se utiliza para desconfiar de una herramienta nueva, rebajar una ambición que incomoda, desactivar una perspectiva distinta o devolver la conversación al terreno conocido: hagamos pocas cosas, concretas, controlables y parecidas a las de siempre. En tiempos de cambio acelerado, la competitividad de una empresa no depende solo de hacer bien lo que ya sabe hacer. También exige aprender antes, mirar distinto, construir nuevas capacidades, arriesgar con criterio y avanzar sin esperar a tener todas las certezas. Cuando el realismo se convierte en defensa de lo conocido, la organización gana una falsa sensación de control, pero pierde iniciativa. Las personas dejan de proponer. Los equipos aprenden a no incomodar. Los comités se vuelven eficaces filtrando ideas, pero torpes abriendo caminos. Y aparece otra paradoja: mientras se pide «ser realistas» para rebajar la ambición de una iniciativa transformadora, la empresa mantiene decenas de acciones, proyectos y urgencias que consumen energía sin construir rumbo. No falta actividad; falta foco. Priorizar no es hacerlo todo más pequeño. Es decidir dónde sí hay que actuar y, sobre todo, a qué vamos a renunciar. Sin esa claridad, el realismo acaba encogiendo la ambición de la empresa. El problema no es ser realistas. El realismo útil exige dos cosas. La primera, entender la situación con rigor: datos, restricciones, recursos, plazos, riesgos y capacidades reales. Eso evita el voluntarismo de querer hacer mucho para terminar haciendo poco. La segunda, utilizar esa realidad como punto de partida para explorar alternativas y abrir posibilidades. Sin esa segunda exigencia hay diagnóstico, prudencia aparente y control, pero poco avance. El verdadero realismo no consiste en aceptar la realidad como límite, sino en comprenderla lo bastante bien como para empezar a moverla. Robert Musil lo expresó de forma brillante al distinguir entre el sentido de realidad y el sentido de posibilidad. El primero mira lo que es. El segundo se pregunta qué podría ser. No son enemigos. El sentido de posibilidad no niega la realidad; se resiste a tratarla como destino. Donde alguien dice «esto es así», añade: «de acuerdo, pero ¿tiene que seguir siendo así?». Esta distinción es profundamente empresarial. Muchas organizaciones están llenas de sentido de realidad y, sin embargo, tienen poca capacidad para activar el sentido de posibilidad. Abundan los diagnósticos, los indicadores, los comités de seguimiento, los mapas de riesgos y las reuniones para revisar desviaciones. Todo eso es necesario. Pero una empresa puede medir mucho y aprender poco, controlar mucho y transformarse nada. Puede conocer perfectamente sus limitaciones y no saber qué hacer con ellas. El realismo sano pregunta qué sabemos, qué capacidades nos faltan o qué riesgos estamos subestimando. Protege del autoengaño y evita confundir deseo con estrategia y ambición con capacidad. Pero el realismo que habilita va más allá: con estos datos, ¿qué opciones siguen vivas? Con estos recursos, ¿qué merece la pena intentar? Con este riesgo, ¿qué experimento permitiría aprender sin apostar la empresa? La restricción deja entonces de ser únicamente un freno y se convierte también en información para decidir. El riesgo de muchas empresas no es que les falte realismo, sino que les sobra un realismo estrecho que reduce la organización a lo que ya sabe hacer. Parece prudente, pero protege la costumbre. Y la costumbre, en entornos estables, puede ser eficiencia; en entornos cambiantes, puede convertirse en una forma silenciosa de retroceder. Seamos realistas, sí. Miremos los datos con rigor, reconozcamos las restricciones sin maquillarlas y construyamos desde ahí nuevas opciones. Porque quizá la diferencia entre una empresa que avanza y otra que se apaga no está en la información que tiene, sino en lo que se atreve a hacer y a aprender con ella. ¿Estamos siendo realistas o estamos llamando realismo a nuestra dificultad para cambiar? WhatsApp Facebook Twitter Linkedin Beloud Bluesky