Flotar no es saber nadar

Hoy os quiero escribir de una diferencia que, en la gestión hotelera, me parece mucho más importante de lo que aparenta: Un hotel puede tener una buena ocupación, cerrar el mes con cifras aparentemente satisfactorias e incluso superar determinados objetivos y, sin embargo, tener una estructura comercial vulnerable. Una cosa es llenar y otra muy distinta es saber cómo, a qué precio, con quién y con qué rentabilidad estamos llenando. Depender excesivamente de un único turoperador, canal o mercado puede resultar tremendamente cómodo. Nos aporta volumen, previsibilidad y seguridad. Mientras ese socio produce, todo parece funcionar, pero realmente estamos flotando y con un rumbo que quizás no sea el más adecuado. El problema aparece cuando confundimos esa comodidad con una estrategia comercial sólida. Cuando una parte demasiado importante de nuestro inventario está comprometida con un mismo operador, podemos encontrarnos con una paradoja: tener mucha ocupación y, al mismo tiempo, estar limitando nuestra capacidad de crecer en precio. Si cuando aparece la demanda de mayor valor apenas queda inventario disponible, hemos vendido demasiado pronto y demasiado barato. Hemos llenado habitaciones, sí, pero quizá hemos renunciado a una parte importante de su rentabilidad. Por eso siempre he defendido una contratación global, diversificada y muy limpia. Diversificar mercados, trabajar diferentes operadores, desarrollar la venta directa, aprovechar la distribución dinámica, controlar los cupos, gestionar correctamente los release y conservar inventario suficiente para que Revenue pueda hacer su trabajo cuando la demanda permita aumentar precios. Pero saber nadar no termina en la venta. En el agua también hay remolinos y uno de los más peligrosos son los costes. Podemos mejorar el ADR y después perder margen porque damos más de lo que cobramos. Porque no negociamos suficientemente con nuestros proveedores, aceptamos condiciones que erosionan silenciosamente la rentabilidad o porque una mala contratación no está únicamente en el precio de la habitación. Una mala negociación de los suplementos de niños, la media pensión, el todo incluido, las gratuidades o los cupos son pequeños detalles que, multiplicados por miles de estancias, dejan de ser pequeños. El éxito de un hotel no debería medirse únicamente por cuánto vende, sino por cuánto negocio rentable es capaz de generar. Un gran turoperador puede y debe ser un magnífico socio. Puede aportar volumen, estabilidad y conocimiento del mercado. El error no está en trabajar mucho con él. El riesgo aparece cuando nuestra estrategia depende demasiado de que nunca deje de hacerlo. Para mí, saber nadar empresarialmente significa precisamente eso: tener capacidad de maniobra. Poder decidir dónde vender, cuánto inventario comprometer, a qué precio hacerlo, cuándo cerrar un canal, cuándo abrir otro y qué negocio estamos dispuestos a aceptar. Ocupar habitaciones no siempre significa crear valor, facturar más no siempre significa ganar más y tener la cabeza fuera del agua no significa necesariamente que sepamos nadar. Mientras flotamos, dependemos de que las condiciones sigan siendo favorables. Cuando sabemos nadar, estamos preparados también para cuando cambie la corriente.