¿Necesita la longevidad un director general?

Por Jordi Vidal, director Comercial de Grupo Serviall El sector asegurador lleva años hablando de longevidad. Todavía nadie ha decidido quién responde por ella. Vivimos más. Ahorramos durante más tiempo. Nos jubilamos durante más años. Necesitaremos adaptar la vivienda, proteger el patrimonio, prevenir situaciones de dependencia y combinar salud, cuidados y servicios durante décadas. Nada de esto es nuevo. Lo sorprendente es otra cosa: ¿quién es responsable de todo ello dentro de una aseguradora? La respuesta no es sencilla. Una parte pertenece a Vida. Otra a Salud. Otra a Pensiones, a Hogar, a Asistencia, a Innovación, a Experiencia de Cliente. Y quizá ese sea precisamente el problema: hemos dividido la longevidad siguiendo el organigrama de las compañías, cuando las personas no envejecen por departamentos. Una persona de 67 años no tiene una necesidad de Vida el lunes y otra de Salud el martes. Tiene una vida. Y esa vida puede extenderse otros 20, 25 o 30 años. Organizaciones diseñadas para vidas que ya no existen Durante buena parte del siglo XX, la arquitectura de muchos productos financieros y aseguradores se construyó alrededor de una secuencia previsible: estudiar, trabajar, formar una familia, acumular patrimonio y jubilarse. La longevidad está rompiendo esa secuencia. La jubilación puede convertirse en una etapa tan larga como toda la juventud, y el cliente puede mantener la relación con una entidad durante décadas después de dejar el mercado laboral. Durante ese periodo cambiarán su salud, su vivienda, su capacidad económica, su autonomía, su estructura familiar e incluso quién toma determinadas decisiones. Sin embargo, seguimos intentando responder a esa transformación con productos independientes. En mi opinión, estamos gestionando vidas de 90 años con organizaciones diseñadas para vidas mucho más cortas. Ese desajuste puede convertirse en uno de los grandes retos —y también una de las grandes oportunidades— del seguro en los próximos años. El seguro conoce el riesgo. Ahora debe conocer la vida El sector posee algo extraordinariamente valioso: capacidad para comprender, anticipar y mutualizar riesgos. Pero la longevidad introduce una diferencia importante: no estamos únicamente ante un riesgo que cubrir, sino ante una sucesión de necesidades que gestionar. Una caída puede comenzar siendo un problema de prevención, convertirse después en una necesidad de adaptación de vivienda, generar asistencia domiciliaria, afectar a la autonomía y terminar teniendo consecuencias económicas para toda una familia. ¿Dónde empieza ahí el seguro y dónde termina? Probablemente esa sea la pregunta equivocada. La interesante es otra: ¿quién coordina todo lo que ocurre entre ambos puntos? Ahí puede encontrarse buena parte del futuro del sector. El cliente de una sociedad longeva no valorará únicamente quién indemniza mejor cuando ocurre algo. Valorará también quién consigue que determinadas cosas no ocurran, quién detecta antes una necesidad y quién es capaz de activar una solución cuando aparece. Eso cambia profundamente la relación entre aseguradora y asegurado: de pagar siniestros a gestionar riesgos, y de gestionar riesgos a acompañar decisiones durante una vida cada vez más larga. El problema no es crear más productos Existe una tentación comprensible: responder a la longevidad creando productos específicos para séniores. Puede ser necesario, pero probablemente sea insuficiente. La longevidad no es un segmento de edad: es una transformación estructural del cliente, que afecta a Vida, Salud, Hogar, Ahorro, Pensiones, Decesos, Dependencia y Asistencia al mismo tiempo. Por eso creo que el siguiente gran debate del sector no debería ser qué nuevos productos necesita una población que envejece, sino cómo debe organizarse una aseguradora para acompañar una vida que dura más. Y esa pregunta ya no pertenece exclusivamente al área de producto. Pertenece a la dirección general. ¿Necesitamos un Chief Longevity Officer? Quizá sí. Quizá no. Crear otro cargo corporativo sin capacidad real de transformación serviría de poco. Pero alguien tiene que conectar las piezas. Alguien debe observar conjuntamente cómo afecta la longevidad a clientes, productos, servicios, tecnología, distribución y experiencia; medir cuánto valor genera una relación que puede durar 30 años más; y preguntarse qué necesidades del cliente quedan todavía fuera del perímetro tradicional del seguro. No defiendo necesariamente un nuevo puesto. Defiendo algo más importante: la longevidad necesita gobierno corporativo. Necesita métricas, presupuesto y decisiones. Y necesita llegar al comité de dirección. Del seguro de productos al ecosistema de longevidad Las compañías que entiendan antes esta transformación dejarán progresivamente de pensar solo en productos y empezarán a construir ecosistemas que integren seguro, ahorro, prevención, salud, vivienda, movilidad, asistencia, cuidados, tecnología y servicios. No significa que una aseguradora tenga que hacerlo todo; precisamente lo contrario. Su ventaja puede estar en convertirse en el coordinador de un ecosistema de soluciones capaz de acompañar diferentes momentos de una vida larga. Eso exigirá alianzas con compañías que hoy quizá ni siquiera consideramos parte de la industria aseguradora: vivienda, tecnología, movilidad, teleasistencia, nutrición, cuidados, servicios financieros, incluso ocio y formación. La frontera del seguro podría ampliarse enormemente si dejamos de preguntarnos únicamente qué póliza podemos vender y empezamos a preguntarnos qué necesitará este cliente durante los próximos 30 años. Una pregunta para los consejos de administración Hay una pregunta que propondría en cualquier comité de dirección de una aseguradora. Es sencilla: ¿quién es responsable de que nuestra compañía esté preparada para clientes que pueden vivir 20 o 30 años después de jubilarse? Si la respuesta es Vida, probablemente sea insuficiente. Si es Salud, también. Si es Innovación, igualmente. Y si nadie sabe exactamente quién debe responder, quizá acabemos de identificar el problema. En las últimas décadas, las empresas entendieron que algunas transformaciones eran demasiado importantes para permanecer encerradas en un departamento. Ocurrió con la digitalización; está ocurriendo con los datos, la sostenibilidad y la inteligencia artificial. Creo que la longevidad seguirá el mismo camino, porque no estamos ante una tendencia demográfica más: estamos modificando la duración de la relación entre las personas, su patrimonio, sus necesidades y las empresas que las acompañan. El sector asegurador tiene una posición privilegiada para liderar esa transformación. Pero primero tendrá que dejar de mirar la longevidad únicamente como un riesgo y empezar a verla como lo que probablemente sea: una nueva arquitectura de negocio. Quizá dentro de unos años no nos preguntemos qué aseguradoras tenían una estrategia de longevidad. Nos preguntaremos cómo pudo haber aseguradoras que no la tuvieran.